幕墻從來到中國至今已發展了三四十年，從設計、生產到施工等都已基本趨于成型。各大幕墻公司都有適合自己的管理模式和工作流程。而設計部在公司的組織框架里雖然平行于采購部、生產部、商務部等部門，但它的工作職能貫穿于公司所有部門，一個項目的設計周期也往往貫穿于從項目最初立項開始到竣工的全過程。而施工設計階段又是所有設計過程里最重要的環節之一，它關系到項目的順利實施，而如何保證設計進度的順利實施是擺在管理者面前的一大難題。力泰從事幕墻行業十幾年，有多年的幕墻團隊管理經驗，確保沈陽幕墻工程設計進度的七大因素，以下就想結合自身的經驗來談一點看法。
第一、根據項目（施工）整體情況，選定合適的項目設計負責人。一般情況下，一個中型幕墻公司設計團隊都有五六十個設計師（產值在五個億左右）。設計部門除了總工，部門經理外，一般都分為設計組長、主任設計師、設計師、助理設計師、結構設計師這幾個崗位（因公司不同略有差異）。每個設計組長和主任設計師都有自己的專業特長和做事方法，也基本上有不同的從業經歷（幕墻行業流動性較強，一般有10年以上設計經驗的設計師都會有在不同公司履職的經歷）。而且每一個項目都有自身的特點，有的工期特別緊，有的規模特別大，有的技術含量很高，有的有幕墻顧問公司，有的沒有等等情況。設計部門管理者（總工或部門經理）拿到施工設計任務書時就要全盤考慮，挑選符合項目情況的設計負責人。這里面除了會有項目本身的因素和甲方顧問的原因外，還要考慮是否需要駐場和項目團隊管理情況。一旦選定項目設計負責人，如果項目部門沒有分組的情況下，應由項目設計負責人來挑選和建議自己的設計團隊，這樣做是給項目負責人充分的信任和保證的以后團隊能高效協作、溝通順暢。如果設計人員有限，需要行政安排設計小組成員，也應跟設計負責人坦誠溝通并介紹成員基本情況，除去思想顧慮（在這里筆者并沒有談到太多的設計負責人的技術高度和行業素養，是因為任何一個部門管理者都應具備對手下團隊人員技術情況的了解和熟悉，且技術水平也是很容易分出伯仲的）。上面提到的團隊班子組建情況，往往是管理者在選擇項目設計負責人時忽略的和輕視的，有的甚至為了營造所謂的“競爭”而在一個項目上安排兩個負責人，然后委派不同的設計師配合。也正因為此，好多項目團隊組建后不久就出現溝通不暢、互相埋怨，造成執行力不強，工作效率低下等情況發生。
第二、在施工設計周期內應盡最大可能的保持團隊的穩定性。這點在一些規模較大的比較正規的幕墻公司做得較好，但在一些規模較小且設計人員相對缺乏，組織機構還不健全的公司做得就不盡如人意。往往一個項目的設計周期（按五千萬的工程來計）都在一年左右。前期設計團隊可能有四到六個人，后期可能只剩一兩個人，而這個后期還不是施工圖完全確定的時期，往往是第一版圖紙提交了，正在做樣板或準備四性實驗階段。就開始有設計人員的調動和離開。等到項目一緊甲方一催，又再臨時往里加人，這樣做有太多的弊端。一個設計新接手一個施工設計任務，無論從圖紙的熟悉上還是團隊配合上都需要一個過程；而一個項目要想做好需要設計團隊各成員“沉下去”完全熟悉圖紙和現場情況，了解設計變更和項目進展情況，才會做到不犯少犯錯誤。也能更有力的保證設計進度的順利進行。
第三、保證施工圖紙的準確性和時效性。施工圖紙是項目施工的依據。它要能準確表達施工項目的特點及細部構造。它的完善程度和準確性，是項目是否能順利施工的主要因素。而施工圖的設計周期又能影響項目施工總周期。甚至會影響到項目是否能如期施工。首先，在設計團隊接到設計任務時，應組織團隊成員對已有的設計資料如招標圖，設計院、顧問及業主往來文件，有關商務文件等進行全面深入的研究，在此基礎上項目負責人應構思符合該項目情況的標準方案并組織相關部門（如項目部、商務部，市場部、采購部、生產部等）召開方案評審會。然后根據大家的意見和建議完善主方案，同時應發與顧問公司審核并溝通至最終敲定項目主方案。標準方案是設計圖紙的靈魂，它直接關系到項目的安全性，經濟性，對招標文件的響應程度，是后續所有圖紙設計的基礎。一旦標準方案定稿，就應按施工進度要求，和團隊成員情況將施工圖設計任務分配給小組成員。直到施工圖完成為止，并組織相應部門對施工圖進行內部評審，并綜合大家意見和建議對施工圖進行完善，然后送顧問和設計院審核。實際設計過程中若是有國外的建筑師或顧問，他們的審圖周期較長，圖紙要求比較嚴格，這就要求我們的施工圖紙要相當準確、完善、細致。在條件允許的情況下，可以對幕墻系統分步提交顧問審核，這樣避免現場無事可干。提交的施工圖紙一定要充分響應招標文件要求，當然也要盡可能從經濟性上考慮方案的優化。只有做到這樣，方能較好的保證施工圖紙的設計周期，并為下一步工作留出足夠的時間。
第四、制定合理的施工設計計劃。此計劃至關重要，要在項目施工總計劃的基礎上，制定設計總進度計劃。可以用橫道圖的形式表達，也可以用表格的形式。其中必須有幕墻工程設計的關鍵點，如鋁型材開模時間，四性實驗、樣板設計周期、第一批鋁料計劃等。制定計劃時按照批次先后制定設計計劃。在總計劃的基礎上每周還要對小組各成員的工作制定周計劃。這是對總設計計劃的施行提供保證并通過動態的局部調整達到最終的設計計劃的落實。通過周計劃，設計小組成員可以按天或周檢查自己的工作完成情況。
第五、小組成員應分工明確，職責清晰。必須嚴格執行校對和審核流程。這一點是根據設計小組成員經驗，能力情況來分的。一般在幕墻施工單位，設計小組由一個設計負責人，一至二名主設，一名助理設計師構成，設計負責人負責日常工作安排，技術溝通及協調，計劃的制定和跟進，以及一些突發事情的處理等。為了保證圖紙的準確性，還需要對組員圖紙及料單進行校對、審核。這點很重要，有些公司在發展初期，人員還未完善，組織機構不健全的時候，往往沒有建立這個審核制度，設計小組成員之間各管一攤，有時還要駐場設計，牽扯精力很大，所以疏漏和錯誤時有發生。而且不能有效及時的溝通和處理問題，內耗很大，設計也很疲憊，最后給工程帶來不小的損失。
第六、公司或項目部應建立一定的獎勵激勵措施。一個工程能否如期完工，對公司的聲譽和經濟上都是有影響的，而設計計劃的順利施行也是保證整個工程順利施工的關鍵因素。除了以上的幾點之外，筆者認為公司可以考慮適當的激勵措施，充分調動設計人員的主觀能動性和工作熱情。激勵措施有各種形式，比如從項目績效里拿出一部分獎勵，也可以年底時評選優秀設計小組和優秀設計師的形式等等。這點每個公司可以根據自身情況量力而行。評先進，樹榜樣，這種良性的競爭環境能充分激發員工的創造力和生產力。
第七、公司設計管理部門應向各設計小組提供及時準確的技術支撐和完善的資源協調服務。設計小組為直轄于公司設計管理部門，對項目上遇到的重難點技術問題應及時反饋，以便第一時間得到解決。公司設計部也應主動跟蹤項目設計團隊的設計進展情況及人員思想動態，及時解決設計人員工作，生活中遇到的問題，尤其是公司部門之間的組織協調工作。要讓設計小組成員感受到無論在哪個項目上背后都有一個龐大的組織可以依靠，有事愿意溝通，有問題愿意反饋，這樣一定能對設計進度的順利施行起到良好的促進作用。
誠然，一個工程能否按時按質竣工，除了設計進度等能否順利推行外還有其他諸多因素。如業主方的管理和資金情況，施工方的項目管理情況，設計院、顧問公司的配合情況，設計小組成員的個人職業素養情況，公司內部的管理機制、工作流程等等一切都有可能影響項目進度的順利推行。作為公司管理者應該充分考慮并結合公司實際情況和同行業水平，合理配置設計資源，尊重市場情況，以人為本，充分調動設計人員的主動性和積極性，建立一個公平公正的競爭平臺和營造一個積極和諧的工作氛圍。這些都對設計工作的順利開展和設計進度的順利推行提供很大保障。
此文筆者寫于兩年前，當時也是應一位同行邀請，寫一點心得，有點應試主義的味道。目前，幕墻行業有整體下滑之勢，幕墻單位的業績和待遇包括對設計人員的要求都有點跟以前不一樣了，但即便如此，有好多設計人員依然堅守在本職崗位上，依然相信明天，相信行業的未來。筆者曾在大小不同的施工企業任職過，對不同的企業主而言，管理方式有太大的不同，這一點從對待設計人員的重視程度上體現得尤為突出。從筆者對行業近二十年的發展情況和公司的了解，發展的比較平順，綜合實力比較強，相對穩定且設計師評價比較高的公司都有一個共同的特征：比較重視技術人才，比較善待技術人才。也可以說比較包容設計。幕墻設計是一個勞神費力的工作，需要很強的韌性和抗壓能力才能做到一個較為成功的主任設計師。所以無論怎么樣的管理形式，其實最終是讓設計師在公司有歸屬感，有成就感，體會到被尊重，被理解，能量才而用，這樣才能激發人的工作熱情，所有問題其實也就迎刃而解！
